تحولات مدیریتی در شرکتهای اقماری و مجموعههای وابسته به صنعت مس، موضوعی است که حساسیت و نقد نسبت به آن نهتنها طبیعی، بلکه ضروری است. صنعتی با چنین گستره اقتصادی و اجتماعی، متعلق به امروز یک مدیر، یک شرکت یا یک جغرافیا نیست.
سرمایهای ملی است که منافع کارکنان، بازنشستگان، سهامداران و آینده مناطق پیرامونی با آن پیوند خورده است،
از همین رو، هشدار نسبت به سیاسیشدن انتصابات، تضعیف شایستهسالاری و تبدیل کرسیهای مدیریتی به سهم این و آن، دغدغهای جدی و قابل احترام است، اما همین دغدغه زمانی به اصلاح کمک میکند که خود تغییر، پیش از سنجش منطق و نتیجه آن، در جایگاه متهم ننشیند.
از منظر مدیریت منابع انسانی، سازمان زنده به تعادلی هوشمندانه میان ثبات و تغییر نیاز دارد. ماندگاری مدیر تا زمانی ارزشمند است که استمرار برنامه، یادگیری سازمانی و خلق ارزش را به همراه داشته باشد، همانگونه که تغییر نیز زمانی ضرورت پیدا میکند که سازمان برای چابکسازی، اصلاح عملکرد، ورود اندیشه تازه یا عبور از یک دوره کماثر به خون تازه مدیریتی نیاز داشته باشد. بنابراین، نه هر تغییر را میتوان محصول سهمخواهی دانست و نه هر ماندگاری را نشانه شایستگی
معیار حرفهای، منطق انتخاب، اهلیت فرد، کیفیت برنامه، توان تیمسازی و سرانجام، نتیجه عملکرد است.
در این میان، مفهوم «بومیگزینی» نیز نیازمند نگاهی دقیق و بهدور از افراط و تفریط است. بومیبودن نباید جانشین شایستگی شود، اما شایستهسالاری نیز نباید به تعبیری تبدیل شود که ظرفیتهای انسانی مناطق میزبان صنعت را نادیده بگیرد. شهرهایی که سالها فرصتها و در عین حال بخشی از پیامدهای اجتماعی، زیستمحیطی و توسعهای معدن و صنعت را تجربه کردهاند، طبیعی است که نسبت به نقش خود در آینده این صنعت حساس باشند.
راه درست، تقسیم جغرافیایی صندلیهای مدیریتی نیست. راه درست، کشف استعدادها، پرورش مدیران، جانشینپروری و فراهمکردن فرصت رقابت عادلانه برای همه شایستگان، از جمله نیروهای توانمند بومی است.
جغرافیا نه باید برای فرد فاقد صلاحیت امتیاز بسازد و نه برای انسان شایسته محدودیت ایجاد کند.
از سوی دیگر، مسئله شرکتهای اقماری را نباید تنها در مدیرعامل خلاصه کرد. شرکت کارآمد به هیأتمدیرهای متخصص، مسئول، برنامهمحور و پاسخگو نیاز دارد. هر شرکت باید بداند چرا ایجاد شده، در کجای زنجیره ارزش مس ایستاده، چه مسئلهای را باید حل کند و در افق چندساله چه ارزشی باید بیافریند. مأموریت روشن، برنامه توسعه، شاخصهای قابل سنجش عملکرد، انضباط مالی، بهرهوری، نظام ارزیابی مدیران و پاسخگویی هیأتمدیره، همان زیرساختهایی هستند که یک شرکت اقماری را از مجموعهای هزینهزا به بازویی چابک برای توسعه صنعت تبدیل میکنند.
صندلی مدیریتی زمانی اعتبار مییابد که پشت آن برنامه، کنار آن تیم توانمند و مقابل آن شاخص پاسخگویی قرار داشته باشد.
در کنار اقتصاد بنگاه، ضلع مهم دیگری نیز وجود دارد که نباید زیر سایه تولید و اعداد قرار گیرد:
سرمایه اجتماعی مناطق میزبان صنعت. مسئولیت اجتماعی، محیطزیست، سلامت، فرهنگ، دانشگاه، زیرساختهای منطقه و کیفیت ارتباط با مردم، موضوعاتی حاشیهای در کنار تولید نیستند، بخشی از معماری پایداری خود تولیدند. صنعتی که جامعه پیرامونی خود را نبیند، ممکن است روزی دریابد سرمایهای را از دست داده که با هیچ ماشینآلات و سرمایهگذاری مالی بهآسانی قابل جایگزینی نیست:
اعتماد مردم
این ضرورت در شرایط امروز مجتمع مس سرچشمه رفسنجان اهمیت بیشتری مییابد. مجموعهای با چنین وزن ملی و منطقهای، بهویژه در دوره تغییر مدیریت و پس از شرایط و رخدادهایی که حساسیتهایی را در محیط سازمان و پیرامون آن ایجاد کرده است، بیش از هر زمان به مدیریتی آرام، حرفهای، مسئلهشناس، گفتوگومحور و برخوردار از تیمی توانمند نیاز دارد. منصفانه و حرفهای آن است که مدیریت جدید فرصت ارائه برنامه، انتخاب همکاران شایسته، ساماندهی امور و اثبات کارآمدی خود را داشته باشد، البته نه با چک سفیدامضا، بلکه در کنار مطالبهگری، نظارت و ارزیابی منصفانه عملکرد.
همین منطق درباره مدیران جدید شرکتهای اقماری نیز صادق است. حضور مدیران باتجربه برخاسته از پیکره صنعت در کنار میداندادن سنجیده به مدیران جوان، فعال و صاحبانگیزه، اگر بر پایه اهلیت و برنامه باشد، نه تهدید، بلکه بخشی از گردش سالم نخبگان، جانشینپروری و نوسازی سرمایه مدیریتی است. پیش از قضاوت باید فرصت داد، برنامه خواست، عملکرد را سنجید و سپس داوری کرد.
