یادداشت مدیر مسئول: هادی بحرانی/ روزنامه‌نگار
شایوردنیوز_یادداشت/در پاییز سال ۲۰۰۶، کمپانی عظیم خودروسازی «فورد» در آستانه یکی از هولناک‌ترین بحران‌های مالی تاریخ خود قرار داشت؛ زیان خالص سالانه نزدیک به ۱۷ میلیارد دلار بود. آلن مولالی به عنوان مدیرعامل تازه منصوب‌شده، مدیران ارشد و صف خود را در یک جلسه منظم هفتگی به نام BPR (بررسی فرآیند کسب‌وکار) گرد هم آورد. سیستم گزارش‌دهی ساده بود: وضعیت صدها پروژه و خط تولید باید با سه رنگ سبز (بدون مشکل)، زرد (نیازمند توجه) و قرمز (بحران جدی) نشان داده می‌شد.
هفته‌ها گذشت و در میان زیان هنگفت شرکت، اسلایدهای تمام مدیران سرشار از رنگ «سبزِ درخشان» بود! همه وانمود می‌کردند همه‌چیز در کمال آرامش و بی‌نقص پیش می‌رود. فرهنگ حاکم بر شرکت، فرهنگی آکنده از ترس، رقابت‌های فرسایشی، هیاهوی مدیریتی و حفظ ظاهر بود؛ جایی که بیان خطا یا نقص، مساوی با حذف شغلی یا مواجهه با سرزنش‌های سنگین و متلک های رایج قلمداد می‌شد. تا اینکه بالاخره مارک فیلدز، مدیر وقت خطوط آمریکای شمالی، به سیم آخر زد و اسلاید سیستم ترمز یکی از خودروها را «قرمز» اعلام کرد. سکوتی مرگبار اتاق شیشه‌ای را فرا گرفت؛ حاضران منتظر انفجار خشم، مچ‌گیری یا تغییرات مدیریتی ناگهانی بودند.
اما واکنش مولالی مسیر فورد را برای همیشه دگرگون کرد. او نایستاد، فریاد نزد، جلسات پرحاشیه و بیانیه‌های تند راه نینداخت؛ بلکه بسیار آرام از جای خود برخاست، دست زد و با لحنی متین گفت: «مارک، ممنونم از شفافیتت. بالاخره متوجه شدیم کجای این خط لنگ می‌زند. حالا تیم، چه کسی می‌تواند به مارک کمک کند تا این مسئله را حل کنیم؟» آن رفتار آرام و بدون حاشیه، سد سکوت سازمانی را شکست. ظرف چند روز، صدها گره پنهان خطوط باز شد و فورد در بحران بزرگ ۲۰۰۸ برخلاف جنرال موتورز و کرایسلر، بدون نیاز به وام نجات دولتی، احیا شد.
این تجربه تاریخی در صنایع فرآیندی و مجتمع‌های بزرگ صنعتی یک درس استراتژیک به همراه دارد: نوآوری و زایش ایده‌های راهگشا، بیش از آن‌که نیازمند موج‌آفرینی‌های پر سر و صدا یا مدیریت متکی بر تنش و نمایش باشد، محتاج «سکون، وقار سازمانی و امنیت خاطر» است.
پژوهش‌های نوروساینس سازمانی و یافته‌های اساتید برجسته رفتار سازمانی به ما یادآوری می‌کنند که ذهن خلاق انسان در محیط‌های پرتنش و آکنده از حاشیه، نخستین چیزی است که از کار می‌افتد. وقتی فضای بالادستی یک مجموعه به جای تمرکز بر استقرار فرایندهای باثبات، دچار «نوسان مداوم، اصطکاک‌های فرسایشی و اضطراب مدیریتی» می‌شود، پرسنل کارگاه‌ها و مهندسان جوان ناخودآگاه در فاز بیولوژیکی «بقا و احتیاط» فرو می‌روند. در چنین فضایی، هوشمندانه‌ترین کار برای یک تکنسین یا مهندس خط تولید در صنعت بزرگی مثل مس این است که گوشه‌ای دنج بیابد، کارهای روتین را بدون سر و صدا انجام دهد و از بیان هرگونه ایده جسورانه یا گزارش نقایص ریشه‌ای پرهیز کند؛ مبادا موج تنش‌های روزمره به ساحل آرامش شغلی او نیز اصابت کند!
فرهنگ نوآوری، بذری است که تنها در خاکی با ثبات، قابل پیش‌بینی و عاری از گردوغبار حاشیه‌ها ریشه می‌دواند. مدیریت مؤثر در این عرصه، نه با بیانیه‌های پرطمطراق یا موج‌سازی‌های کوتاه‌مدت، بلکه با توانایی رهبران در ایجاد یک «چتر محافظتی و اطمینان‌بخش» سنجیده می‌شود؛ چتری که اضطراب‌های بیرون را فیلتر کند و به تیم‌های فنی اجازه دهد در آرامش کامل فکری، دست به تجربه، یادگیری و آزمایش‌های کنترل‌شده بزنند.
مدیران بزرگِ حوزه تحول، استاد «آرام‌سازی فضا» و «رفع اصطکاک‌ها» هستند، نه منشأ تولید آن‌ها. برای مثال اگر امروز در پی جهش‌های نوآورانه در عرصه های مختلف، کاهش توقفات، ارتقای بهره‌وری در صنایع معدنی هستیم، نخستین گام آن است که به یاد داشته باشیم: نوآوری بیش از هر چیز دیگر به اکسیژنِ «اطمینان و طمأنینه» نیاز دارد. با تزریق هیجان و هیاهو شاید بتوان همایش و نمایش ساخت، اما برای باز کردن گره‌های واقعی تولید و خلق ارزش افزوده در دل کارخانجات، به فضایی عمیقاً حرفه‌ای، سنجیده و به دور از هرگونه غوغاسالاری نیازمندیم.
